好人才（云南山歌阿哥阿妹好人才）

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如何发现培养和使用好人才(2)

2.不断加大人才培训和继续教育力度。南山

结合优秀年轻人才的歌阿哥专业素养、潜能等各方面的妹好条件，分别制定优秀年轻人才的好人培养目标，并组织开展多层次、南山多渠道的歌阿哥各类培训，同时加强针对性培养，妹好提高培训的好人个性化，对优秀技术和管理人才按照各自的南山发展类型分类安排有针对性业务培训，不断提高其知识水平和创新能力。歌阿哥此外，公司还要有意识地强化各

类高层次专业培训，努力让他们掌握更多生产经营和企业管理的新知识和新理论，培养一支”会管理、懂经营”的技术和管理力量。通过培训，员工的大局意识和组织观念，全面提高后备人才的综合素质及组织协调能力，增加后备人才的潜在价值。

3.“压担子，促成长”，利用重点工程培养优秀施工管理人员。

应积极为理论基础扎实、创新能力强的人才创造各种机会，有目的地安排他们到重点工程、复杂的技术岗位等进行一线锻炼，给他们压担子、交重任，丰富他们的专业知识，进一步提高他们的.实践能力、独立工作能力和创新才能。借助重大工程施工建设，力求做到：建一个重大工程，出若干名技术和管理专家。

4.以“师徒带教”形式重点培养新进大学生职工。

对于新进大学毕业生的锻炼培养，公司更要高度重视，充分开展“233”青年职业生涯导航工作，采取“师徒带教”的形式重点培养。在青年职工生涯导航的第一阶段，应先安排他们到生产一线跟专业对口的施工班组，技术水平又高的班组长负责跟进，这样做既可以使他们熟悉本专业的生产流程，消化在校学习的理论知识，又可以和以后的被管理者进行有效的沟通，便于日后的施工管理；然后选派技术水平高、施工经验丰富的施工管理人员带领他们见习施工管理，传授施工管理知识；第一阶段的带教结束后，项管部或公司应当专门安排两周时间，安排他们去经营部门学习工程预决算，为今后结算工作和二次经营打好基础。这样有重点地“传帮带”和轮岗培训，使年轻的大学毕业生拓宽了工作视野，掌握了更多方面技能，企业也建立了一支技术过硬、各有特长的管理人才队伍。

5.畅通沟通渠道，加强与员工沟沟通交流。

公司每年都要组织员工召开座谈会，领导班子与他们直接对话，倾听他们的

意见，解决他们的问题，鼓励他们积极投身生产经营一线，在实践中成长锻炼自己。同时，积极倡导他们进行在职学习，鼓励各类人才尽可能获得各类资格证书，不断充实自己。

6.认真抓好技术工人培训，保持施工企业技术优势。

对于工作经验丰富、勤奋好学、有潜力的技术工人，一方面，公司根据他们的专业特点和特长，选送他们参加各类技术培训，增加他们的技术理论知识；另一方面，选派技术好，责任心强、经验丰富的老师傅来重点培养，同时挑选责任心强、技术稳定的技术工人担任重要施工机械的操作负责人。

积极创造有利条件，形成有效激励人才的新机制

加大对人才的激励作用，吸引和留住急需的人才。

1.改革收入分配制度，提高人才的福利待遇。

施工单位流动性强，工作环境艰苦，人才流失率一般比较高，要留住人才，提高收入是激励最直接的方法。为了稳定人才队伍，公司要改革分配制度，在效益允许的前提下，致力于提高员工收入。出台一些管理制度并落实，打破分配平均主义，提高施工管理人员的收入，充分发挥经济杠杆的调节和激励作用。

2.建立公平合理的人才选拔机制，让优秀人才脱颖而出。

要建立竞争上岗制度，坚持对重要岗位实行竞争上岗，重点考察德、能、勤、绩、廉五方面及口头表达能力与应变能力，择优录取，达到选好人用好人的目的。通过竞争，逐渐形成“优秀人才有成就感，平庸人员有压力感，不称职人员有危机感”的良性循环。在人才使用上始终坚持以实绩用人才，注重实际贡献和所起的作用，重视发展潜力，而不唯学历，不唯资历，不唯职称。对于管理能力强、沟通能力好，素质高的管理人员，及时把其调整到项目副经理的管理岗位，并安

排有经验的项目经理进行引导，让他们在压力和磨练中快速成长，条件成熟时再赋予重任；对于专业技术水平突出，创新能力强，但管理能力相对较弱的管理人员，安排担任技术负责人，鼓励他们向技术方向发展。

3.加强企业文化建设，创造和谐的成才环境

健康向上的企业文化是企业成功与否的基石，也是企业能否留住人才的关键。正是意识到这一点，公司应当努力为人才营造一个“企业是我家”的软环境，从根本上稳定人心，留住人才。

每年开展“优秀员工”评选活动，同时对年度考核优秀的员工进行公开表彰，从而体现出企业对人才价值的肯定，形成“建功立业、争先创优”的竞争氛围。同时，对生产一线涌现出的先进人物和优秀典型，公司要以各种宣传工具积极宣传，激励大家同心同德，共同发展，增强对企业的认同感、归属感和忠诚心。

关爱职工，以人为本，凝聚人心。对生病或困难的职工要及时探望和慰问，在条件可能时组织职工旅游，节日探望驻外职工家属，组织一系列文体活动，改善工地生活环境，为职工提供切实保障等等一系列措施，营造良好的企业文化，让他们无后顾之忧地为企业努力奉献。

企业如何用好人才,用活人才？

一是坚持正确的用人导向。建立重实际能力的用人标准，坚持德才兼备、任人唯贤、注重实绩、群众公认的选才原则，做到慧眼选人、选贤任能、充分发挥人才的作用。

二是完善人才引进流动机制。紧紧围绕党和国家工作大局，树立“人才发展服务于科学发展”和“不求所有但求所用”的观念，突破人才的单位所有制壁垒和身份依赖。

逐步建立完善跨部门、跨系统、跨区域、跨国际的人才整合与利用机制，实现政府人才与企业人才、公有制经济组织人才与非公有制经济组织人才无障碍流动，让更多的人才聚集到经济社会发展中来。

三是完善人才培养机制。坚持以国家发展需要和社会需求为导向，以“用”为目的，建立人才培养结构与经济社会发展需求相适应的动态调控机制，优化教育学科专业、类型、层次结构和区域布局，推动人才培养结构战略性调整，抓紧培养高端人才和重点产业、重点领域领军人才，解决好人才培养与使用相脱节、人才创新能力不强等问题，满足各行各业对专门人才的需求。

四是改革人才工作管理体制。克服人才管理中存在的行政化、“官本位”倾向，进一步完善党管人才工作新格局，特别是要健全相应的决策、协调和落实等工作运行机制。同时，创新管理体制，转换用人机制，从体制上改进人才管理方式，转变政府人才管理职能，深化企事业单位人事制度改革，进一步简政放权，扩大和落实单位用人自主权。

五是为人才提供施展才华的舞台。积极为人才提供成功的机会、适宜的工作条件和良好的资源支持，把人才安排到最能发挥才能的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合，避免将人才束之高阁，确保人尽其才，才尽其用。“金无足赤，人无完人”，要营造不求全责备的用人环境,树立大人才观，对人才应该宽容以待，尤其是那些“恃才傲物”的人才，要为其创造发挥作用的最优环境,真正做到解放人才、发展人才、用好用活人才

六是完善人才评价发现机制。按照各类人才的具体特点，完善人才评价标准，实行以能力、业绩和贡献为导向的分类评价机制。坚持科学化、社会化方向，注重靠实践和贡献评价人才。改进人才评价方式，把评价人才和发现人才结合起来，坚持在实践和群众中识别人才、发现人才。

七是优化人才激励机制。继续深化收入分配制度改革，探索知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献参与分配的办法，推行股权、期权等中长期激励办法，构建兼顾绩效与公平的人才激励保障机制，特别是对于人力资本含量较高、人力资本投资周期较长的人才。

应该让人才获得属于人力资本产权的增值回报。制定各类人才尤其是高层次创新创业人才奖励办法，提高优秀人才政治、经济待遇，激励人才在工作中创造卓越成绩。

HR如何用好人才

人力资源选、育、用、留四个方面，最难做的是企业用人 ，因为用人这个领域既涉及管理的科学性，又涉及管理的艺术性，比如，有的企业，说不上有多好的机制，多高的报酬，甚至也不见得有多大的发展空间，但依然能让人一分能力发挥到十分，这种情况往往来自于企业领导的个人感召力或者营造出的企业环境。不同的企业之间，这种特别的东西基本不能互相借鉴。作为咨询者，我们研究的总是倾向科学性这头，因此，我来讲讲用人科学性的几个方面，也就是人力资源用人的几个重要机制。

第一个，相马不如赛马。 什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的`比如导师或者上级的指导。再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。

第二个，创造发展空间。 用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。

第三个，注重团队管理。 人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理 的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。这里我总结了四个针对，一是针对领导，建立领导力培训系统；二是针对人与人的信息传递，建立导师制；三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养，建立轮岗机制；四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通，建立班组建设机制。

第四个，动态用人。 用人首先要有标准，其次不能单一时点、一成不变的看人。因此，建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评，就是十分有效的管理手段。

经实践检验，并参照著名企业人力资源管理实践，如果能把以上几个机制做好，再辅以宽松上进的人才环境、和谐奋进的上下级关系、良好的职业人环境，我相信，HR在用人方面真的不会发愁了。

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